2019年11月27日，由优居主办，腾讯广告、腾讯家居及贝壳作为合作伙伴，吴晓波频道、故宫宫廷文化、暨南大学生活方式研究院特别支持，以“绝对增长的路径”为主题的2019第四届中国家居产业创新峰会在广州盛大举行。

资深产业研究专家、企业战略和变革管理专家、原华为副总裁邢宪杰在年终秀环节，现场分享了《大变局下的企业家精神与管理变革》的主题演讲，与现场家居企业家们共同探索行业大势和企业持续成长之道，以下内容为演讲实录。

资深产业研究专家、企业战略和变革管理专家、原华为副总裁 邢宪杰

------------以下为演讲实录------------

今天很高兴与大家分享华为的一些管理经验。

我今天的题目是《大变局下的企业家精神与管理变革》，为什么把企业家精神和管理放在一起来讲呢？大家知道，一个企业从创立到成长、增长，再到实现行业领先，从大角度来讲可以分为两个阶段。从0到1，即从无到有，把一个IDEA变成产品投放到市场，实现创业成功，这个阶段依靠是就是企业家精神。当一家企业创业成功之后，从1到N是个漫长的过程，能在这个过程中跟上变革的步伐，在高度竞争市场下存活下来并成为行业领先，就不再是单纯靠企业家精神，而是靠管理，只有强大的管理体系和组织能力，才能长期有序地增长，因此我们把企业家精神与管理放在一起来讲。

从0到1，企业靠是企业家精神

企业家精神的核心是价值创造，可以归结为3个要素，即是产品力、商业力和领导力。

产品力是指企业家具备价值发现能力，有敏锐的商业感觉，产生idea并转化为满足某类客户的产品或解决方案，并且对产品定位清楚，追求极致并持续完善，如马克斯、乔布斯就是产品力很强的企业家。

商业力即是有远大目标，时刻关注客户和战略，并有冒险精神，把愿景、路径和节奏都确定把控好，及时抓住机遇实现变现成功，马云就是商业力很强的，能看到一个重大的商业机会，在用商业力量形成商业模式，获取商业成功。

领导力是指能超出当前能力进行资源组织，保持开放-集中决策，能激励和聚集人才，分享利益，持续提升组织能力，任正非就具备很强的领导力。

企业家精神的三个力，有些企业家在某个力很突出，另一个力相对弱些，但三个组合起来就形成强大的企业家精神。用这种企业家精神，才能够生产出各种产品，为客户创造价值，这便是企业家精神的核心。而在价值变迁当中发现价值，创造价值、获取价值，就会形成企业不同的商业模式。

从价值创造的角度看，企业可分为三种类型。第一种是最传统产业的企业，发展较慢，技术变迁不大，像食品行业、贵州茅台等这样的企业，核心就是价值发现到价值创造。第二种是投资机构类的企业，本身不参与价值创造，而是从价值发现到价值获取。第三种是具备投资特性的产品企业，如IT企业苹果公司、华为公司，都是这种类型，就是从价值发现到价值创造，再进行价值迁移的过程。

当然，在价值创造过程中，是有规律可循的，而这个规律来自于企业所处的市场特性。一、天然垄断，如某些能源企业占据了资源就具备高度的垄断性，也就有一定的定价能力；二、天然分散，就像餐饮、服装行业，缺乏规模经济的力量，因此都是非常分散的；三、通过竞争，趋于集中，这是在座大多数企业家你们所处的行业，就是通过竞争逐渐走向集中的。而在竞争过程中，企业需要走向“前三策略”，如果你不做行业前三，就意味着你会被淘汰出局。

此外，品牌还要明确自己企业是什么类型，我这里根据商业模式基本形态分成资源型、供应链型、品牌型、技术型和平台型5个不同的产品类型，这里我也相应地列了企业代表。同时，不同类型企业竞争力的来源也是不一样的。

我认为，很多家居企业是供应链型的企业，产品没有太大差异化，工艺、制作技术都是标准化，这样的企业类型需要靠规模和效率来提升发展。如果想走技术型公司，就要敢于创新，形成差异化的产品。这两种道路取决于企业家对未来的看法，但一旦选定某种类型就要沿着构建企业的核心能力。

价值创造规律：企业成长曲线

公司遵循价值创作空间，就会逐渐走向前三或者走向隐性冠军，有清晰的定位逐渐创造自己的核心竞争力，在这种情况下就可以走出自己的成长曲线，谈到成长我们就来看一下企业成长的规律。

企业就像人一样是有生命周期的，企业定位之后，发育能力进行扩张，成为行业龙头，完成一个小周期；之后再定位，形成新的专注，再进行扩张，循环往复形成大周期。很多的创业公司在发展过程中就夭折了，不能走完一个完整的小周期。只有优秀的企业才能够走完一个完整小的生命周期，在创业所在的行业成为领先者。但当一个企业成为行业领先者之后，原先的市场已经饱和了，天花板已经到了，这个时候怎么办？企业就必须找第二条增长曲线，发现一个新的增长领域，企业进入一个新的小周期，几个小周期下来公司就产生一个生命大周期，这就是一个企业成长规律。

在成长规律中有几个关键词，第一个是专注，只有专注主业，心无旁鹜构建自己的能力，才能够在小周期当中存活下来；第二个是扩张，定位清楚之后，一定要沿着原来的定位用组织能力去扩大市场份额，最终实现行业领先；第三个是再定位，当一家企业在原有的领域达到了行业很高的份额，市场开始饱和了，你就必须寻找新的空间，公司的愿景、使命、业务范围重新定位，才可以走到新的空间。所以一个企业的战略就是专注、扩张、再定位逐渐发展的过程。在不同的发展阶段，也要注重企业的战略重点。

我们再从第二个角度来看，企业从小到大有四种能量驱动公司的增长，这四种能量分别是什么？第一个叫做企业家精神，一个企业的创立是从0到1的过程，是企业家本人他的追求、领导力、商业力和产品力构建了这家公司，所以企业的初创期企业家精神是最重要的。第二个能力要聚集人才、资源获取增长，聚集靠的是激励和目标。第三个能力是管理流程，特别是帮企业增长进入成长第二个阶段的时候，行业红利结束，开始走向头部集中的阶段，企业要从管理能力来赢得竞争，这个时候公司驱动最大的能量是管理。第四种力量是软性的力量，这种软性的力量能弥补管理的不足，弥补流程的不完善，这种力量就是文化Culture，这就是企业自始至终存在的四种能量EMC²，爱因斯坦的能量方程式，这四种能量在企业不同阶段发挥的作用是不一样的。企业生长过程当中普适的规律，相信任何行业、企业大体上都是符合这样的逻辑。

华为公司的成长路径和刚才讲的规律就是相符合的。

1987到1993年，这个阶段华为从0做到了销售收入1亿人民币，华为做到了专注，找准自己的定位，就是要做一个技术性公司，投入研发要靠技术领先来扩张市场。1993—2013年，第二个阶段这就是华为扩张阶段，1993—2000年前后是国内扩张阶段，做到了国内的第一；2000-2013年是全球扩张阶段，做到了全球第一，沿着选定的业务范围去扩张，这个阶段华为做对了什么？最主要管理能力的构建，华为公司从1993年开始就有很强的管理自觉来改进公司的管理能力。2013年华为已经成为全球通讯设备第一，2011年华为已做到了300亿美金，占据市场20%，去掉美国市场之后，已经占到世界30%，美国市场本身300亿美金，但是美国市场华为是进不去的，所以华为只在1200亿美金当中竞争，公司不可能再继续扩大份额，份额的提升有限，但是公司要增长就必须找新的空间，这就是再定位的过程。华为选择了什么？还是通信行业主航道选了两个市场，一个是企业设备市场，一个是消费者市场。找到新的空间之后，继续专注和做新的扩张。

华为的发展路径，与我们刚才说的，一个公司生命周期专注、扩张、再定位这种规律是相符的。第二个相符的是，在中间过程当中，华为最早是靠企业家精神，但到了成长第二阶段，靠的就是管理体系和组织激励，到了再定位阶段，华为旗下竞争力再次爆发，又找到新的空间，这就是华为的成长路径。

从1到N，企业靠是管理能力

刚才讲了华为的成长路径，真正最重要的是管理体系，我们看看什么是管理体系，华为是如何构建管理体系的。

我刚才讲到企业家精神是很重要的，但是企业家具备的第二种能力——管理自觉，也是非常重要的。管理的重要性体现在三个方面，第一个是组织更有力量，个人的力量是有限的，一定要靠组织、团队。第二个是相信组织是有逻辑的，要利用组织的逻辑和规律，把众多的人组织起来，才能够真正产生力量。第三个是管理具有科学性和专业性，一个企业到了一定的规模，要有一定专业化、科学化的管理，然后和企业家精神配合起来，公司才能够形成强大的力量。

管理体系是指战略执行（做什么）、流程体系（怎么做）、组织管理和人力资源（谁来做）、变革管理（进化与学习）和思想文化，通过这样的管理体系运转公司，实现企业目标和愿景。

下面我们看看华为做什么，怎么做，谁来做，怎么做的更好，这几个方面是怎么解决的。

首先看做什么。企业家冒险精神、洞察市场、获取机会、调集资源的能力一定要把它变成程序化的动作，这个程序化的动作在华为就叫DHTE流程，总共有战略洞察阶段、战略制定阶段、战略解码和战略执行与评估这几个步骤，公司每年都要完整的走完这样的步骤。

接着是讲怎么做？靠公司流程体系，第一部分是执行类的流程，第一个流程叫idea to market，产品进入市场，第二个流程产品面市之后要进行传播，让客户产生购买的欲望，叫做market to Lead，第三个从线索到现金，2B产品可以参与投标拿到合同，执行合同最后就是开票收款。第四个流程是进行售后服务，这个叫做从问题到解决，这就是华为公司最核心业务流程，每个流程都是从客户开始到客户结束。第二部分流程是使能流程，包括制定战略、供应采购、管理客户管理和管理顾问投资。第三部分流程是支撑类流程，财经、人力资源、公共关系、法务、行政后勤等。

第三个再来看谁来做的问题？我们讲两个方面，一个是组织，一个是人力资源，这个图是华为公司人力资源宏观架构，不是一个具体的部门组织结构图，这个架构有非常强烈的特点。

我们再来看华为公司企业文化体系。企业文化最核心的是核心价值观，大家耳熟能详，“以客户为中心”，“以奋斗者为本”，“长期艰苦奋斗”或“持续自我批判”，这些都是企业文化的核心层。第二是制度层，是具体物化的、对企业组织和企业员工的行为进行约束和规范的行为准则体系。第三个是行为层，它通过制度文化规范下的员工表现出来的思维方式、工作方式和行为模式。第四个是物质层，是企业文化的外在表现，厂房风格、产品特征、企业标识等将理念形态文化展现出来。

最后看一下变革管理，刚才讲企业要解决为什么做，做什么，怎么做，谁来做，同时要越做越好，就是华为公司的变革管理体系。这两天会议的题目变革两个字，我们想想什么是变革呢？对于企业来讲有三个层面的变革，第一层面是业务战略的变革，华为公司从运营商领域走向手机领域，走向企业领域这就是重大业务战略调整。第二个变革是管理体系的变革，是公司变革的核心内容，最重要的变革就是要通过流程、组织、信息系统的构建，形成组织能力，要把企业家个人的能力转换成组织能力，通过组织能力来驱动公司的发展。第三个变革是人和文化的变革，人的激励、文化氛围，这就是文化与人的变革。这三大变革当中，管理体系的变革是核心，有了好的管理体系，才能战略转型成功、承载新的战略，文化变革一定要通过制度、流程去落实。

“管理体系的建立和提升决定了公司长期的存亡和发展”，这句话就体现了管理体系的重要性。这里列举了2个案例，也可以看到管理体系的所起的重要作用。

我们总结了一下，管理有五个等级，第一个等级我们把它叫做直觉级，企业的初创靠什么来管理？靠感觉。职能管理阶段是第二个阶段功能级，功能级的管理有什么缺点？麻雀虽小五脏俱全，但是缺点在于串不起来，研发、营销、供应、战略和执行没有协同起来，人和事、财也没有协同起来。怎么解决？就要升级到第三级管理，体系级的管理，把内部的功能、战略和人事财串起来，形成完整的商业管理体系。再进一步升级是组合级管理，能够管理不同的业务，企业就具备了长期生存的能力。第五级管理能力是价值级，企业经过很多次产业变迁仍然活下来了，就具备了底层的生存逻辑，有100多年发展历程的美国公司IBM就有，中国还没有，中国企业历史太短了。

如果在企业发展的过程，我们知道企业也要做哪些管理改善，这些进步是有助于企业在以后的竞争生存下来的。华为变革历程就是这种管理等级逐渐提升的过程。

最后我们来谈一下从华为变革得到的启示。

首先我们要对宏观形势有一个预判，在中国经济改革开放过去的40年里，增长是依靠资源驱动的初级产业和重化工业、劳动力驱动的初级制造业和基建驱动的基础设施与房地产业这三个方面。随着社会的进步和环境资源的减少，过去的驱动力无法满足未来长期的可持续发展，因此我们认为，中国未来经济要有新的动力，这三个动力分别是环境友好的资源产业、技术升级的中高端制造业和消费驱动的新型服务业。

当前，中国家居制造业的集中度远低于世界水平。从中美比较来看，中国集中度只相当于美国的四分之一，像美国前十名占30%市场份额，德国26%，法国20%，中国只占10%，因此，家居行业正处于竞争走向集中的过程中，这样也意味着未来家居企业的数量要减掉三分之二到四分之三。那如何在这样的竞争存活下来，我相信要靠清新的战略定位、提升管理能力、持续的变革和强大的组织能力，才能在洗牌阶段最后生存下来。

行业将面临着各方面的挑战，这我具体就不讲，我来讲讲怎么办，管理变革就是必有之路。

企业要有清晰的战略定位，这是核心；其次是要明确企业差异化控制点是什么，之后必须高度专注和聚焦在核心领域，如技术、营销或管理的提升；接着是做流程集成，把所有的功能都提上来，形成一个体系化的流程能力；再接着就是做组织调整，组织要适合流程体系，要沿着流程来搭建组织；之后要做人员激励，人员激励体系做得好流程才能执行得好；最后是文化刷新，如果公司是保守的要变成进攻的，如果公司是守成的要变成创新的，如果你公司是不聚焦在奋斗者，要调整到以奋斗者为本，这就是我们变革的整体逻辑。华为公司整个变革也都是这么来的。

整个管理变革历程是循环不断进行的过程，是没有终结的，只要公司活着，你的管理就要不断的改进，特别是现在新的技术，新的方法不断的出现，完全可以通过数字技术，互联网改善管理，使公司一方面在战略上不断寻找新的空间，一方面在组织能力不断适配战略空间，这样公司才能够走向持续的有效的健康增长。

    我今天的分享就到这里，谢谢大家！也祝愿各位管理变革能够成功！